Diagnosi organizzativa: modelli diagnostici, tecniche, esempi

La diagnosi organizzativa è un modo efficace per vedere un'organizzazione per determinare le lacune tra le prestazioni attuali e desiderate e come può raggiungere i suoi obiettivi. La diagnosi può essere limitata a una squadra, a un progetto oa un'azienda in generale.

È un processo che prevede tre passaggi: entrare pubblicamente in un sistema umano, raccogliere dati validi su esperienze e feedback diversi per il sistema per promuovere le prestazioni aziendali. È un approccio strutturato che valuta l'operatività e l'efficienza di un'organizzazione.

In tutti i casi, funziona allo stesso modo: in primo luogo, una valutazione dell'organizzazione viene effettuata utilizzando metodi diversi (interviste, sondaggi, osservazioni, ecc.) E diverse fonti di informazione (dipendenti, dirigenti, clienti, fornitori), al fine di per avere l'immagine più specifica possibile.

Il prossimo passo è confrontare lo stato reale di una situazione con i risultati desiderati e sviluppare un piano d'azione concreto. Le attività che verranno svolte sono prioritarie e implementate.

Negli ultimi anni, la diagnosi organizzativa si è evoluta da tecnica utilizzata come parte del processo di sviluppo organizzativo a una tecnica importante a pieno titolo.

L'obiettivo della diagnosi è identificare i problemi che l'organizzazione deve affrontare. Determinare anche le sue cause in modo che la gestione possa pianificare le soluzioni.

Dall'inizio dello sviluppo organizzativo, la diagnosi è passata dall'essere un approccio puramente comportamentale all'essere una diagnosi aziendale strategica e integrale, e di considerare gli interventi umani in isolamento per esplorare le interazioni delle persone nel contesto in cui operano.

La diagnosi efficace della cultura organizzativa, i punti di forza e di debolezza strutturale e operativa sono fondamentali per qualsiasi intervento di sviluppo organizzativo di successo.

Modelli diagnostici organizzativi

Molti professionisti usano modelli sviluppati da consulenti esperti e ricercatori che lo hanno applicato per guidare la loro ricerca.

Questi modelli specificano caratteristiche organizzative che si sono dimostrate fondamentali in passato. I modelli standardizzati aiutano anche i consulenti a mantenere la coerenza in tutti i progetti.

Sfortunatamente, lavorare con i modelli disponibili comporta il rischio di generare molti dati difficili da interpretare. Inoltre, non riuscire ad affrontare le sfide e i problemi critici per l'organizzazione, e non riflettere le caratteristiche distintive di esso.

Per evitare questi inconvenienti, i consulenti adattano i modelli standardizzati per adattarsi all'organizzazione e alle sue circostanze.

I modelli diagnostici organizzativi possono essere all'interno di sistemi aperti o sistemi chiusi.

Modello di sistemi aperti

I modelli di sistemi aperti suggeriscono che tutti i componenti all'interno di un'organizzazione sono correlati. Pertanto, la modifica di un componente avrà un effetto sugli altri componenti.

I modelli di sistemi aperti considerano anche l'ambiente esterno dell'organizzazione e tengono conto dei suoi effetti su decisioni e cambiamenti.

Ciò solleva l'idea che le organizzazioni sono un insieme di funzioni estremamente complesse di compiti, leadership, cambiamento e processo decisionale.

Sebbene questa complessità sia troppo opprimente per essere considerata tutto in una volta, il modello dei sistemi aperti supporta il concetto che il tutto è più forte e più efficace di ogni singolo componente.

feedback

Il modello di sistemi aperti è interessante perché supporta un ciclo di feedback costante durante tutto il processo.

Consideriamo gli input, come informazioni e capitale umano, trasformazioni quali componenti sociali e tecnologiche e prodotti (beni, servizi e capitale intellettuale) nel contesto dell'ambiente esterno in cui opera l'organizzazione.

In ciascuna di queste categorie c'è un feedback costante, che serve per far progredire l'organizzazione. Serve anche a restituirlo, a ripensare concetti o idee che non hanno funzionato e devono essere migliorati.

Questo è simile all'idea di incoraggiare tentativi ed errori: provare molte cose e mantenere ciò che funziona. La comunicazione può essere considerata una componente importante in questo modello, per garantire un feedback efficace e tempestivo.

Modello a sistemi chiusi

Il modello di sistemi chiusi non promuove la flessibilità e l'adattabilità, poiché ignora completamente l'ambiente esterno e si concentra completamente sui componenti interni.

Al momento, ignorare le forze esterne è un segno di un'organizzazione debole, condannata a crisi o fallimenti, perché non sarà adeguatamente preparata ad affrontare i cambiamenti che si presentano.

Inoltre, i modelli di sistemi chiusi supportano il concetto di fare le cose correttamente.

Ciò limita la crescita dell'organizzazione e dei membri del suo team, perché non promuove alcun tipo di sviluppo o promuove l'apprendimento organizzativo, che è di nuovo imperativo nel mondo in evoluzione di oggi.

tecniche

Metodi diagnostici

Esistono molti modi per analizzare e diagnosticare le organizzazioni e i loro fenomeni. I seguenti sono i metodi più usati:

- Questionari.

- Interviste

- Osservazione.

- Analisi di record, circolari, rapporti di valutazione e altra letteratura organizzativa.

- Analisi dei dati di organizzazioni e diverse unità.

- Task team e gruppi di lavoro.

- Workshop per identificare problemi / risolvere problemi.

- Seminari, simposi e programmi di formazione.

- Registrazione ed esame degli incidenti critici.

Processo generale

Il processo per utilizzare lo strumento diagnostico organizzativo è stato quello di capire innanzitutto l'organizzazione e il settore con cui si sta lavorando.

Quindi viene condotta un'indagine e i membri vengono intervistati all'interno dell'industria. Vengono create domande strutturate per le interviste con alcuni membri chiave dell'organizzazione da diagnosticare.

Si tratta anche di essere presenti negli uffici e nei corridoi dell'organizzazione per osservare in corso alcuni aspetti organizzativi.

Da lì si passa alla documentazione, che è un processo semplice e diretto per dividere le informazioni che sono state ascoltate, annotate e osservate nel modello diagnostico organizzativo.

Tecniche di intervento

Con la diagnosi organizzativa le organizzazioni diventano più efficaci promuovendo riduzioni nelle differenze tra potere e stato. Anche in comunicazione aperta, processo decisionale partecipativo, cooperazione, solidarietà e sviluppo del potenziale umano dei suoi membri.

Per promuovere il cambiamento e lo sviluppo, i consulenti di sviluppo organizzativo hanno sviluppato un'ampia gamma di tecniche di intervento. Successivamente, un sommario di questi interventi, raggruppati per la parte del sistema organizzativo a cui è diretto più direttamente.

Risorse umane

Il cambiamento o la selezione di abilità, attitudini e valori attraverso programmi e corsi di formazione, reclutamento, selezione, consulenza, collocamento e programmi per la gestione dello stress e la manutenzione della salute

Comportamento e processi

Cambiamenti nei processi di interazione, come il processo decisionale, la leadership e la comunicazione, attraverso la formazione, il team building, la consultazione dei processi e l'intervento di terze parti per la risoluzione dei conflitti.

Feedback dei dati del sondaggio per autodiagnosi e pianificazione delle azioni.

Strutture organizzative e tecnologie

Ridisegno del lavoro, procedure amministrative, meccanismi di ricompensa, divisione del lavoro, meccanismi di coordinamento e procedure di lavoro.

Obiettivi, strategie e cultura organizzativa

Promuovere la chiarificazione degli obiettivi e la formulazione di strategie attraverso workshop ed esercitazioni. Facilitare i collegamenti di cooperazione tra organizzazioni. Esaminare e cambiare le culture aziendali (valori, norme e credenze).

esempio

La diagnosi organizzativa è una forma di intervento, poiché interrompe le operazioni di routine dell'organizzazione. Può influenzare le aspettative dei membri rispetto al cambiamento e può influenzare il modo in cui pensano a se stessi e alla loro organizzazione.

Caso della NASA

Un'analisi può essere fatta del tentativo della NASA di implementare l'open innovation, che è stato quello di condividere idee e risolvere problemi con altre organizzazioni in tutto il mondo, in risposta ai loro tagli di bilancio. Il tuo sistema di risorse umane può essere definito come segue:

- Lavoro non strutturato: molti progetti in esecuzione allo stesso tempo.

- Non ci sono processi che determinano come o cosa studiare all'interno dei progetti.

- Ci sono chiare gerarchie e processi, che consentono il successo in un campo che ha bisogno di tanta esperienza.

- Fornisce un metodo per svolgere compiti basati su chi vuole lavorare su cosa, quali abilità funzionano, ecc.

- Una cultura di non licenziare le persone.

- Molti appaltatori in ufficio, che sono stati i primi a essere licenziati durante i tagli del budget.

- I membri del team sono stati trattati molto bene.

- Berretti a bassa compensazione, anche se questo non influisce sulla cultura organizzativa. Le persone vogliono essere lì ed è per questo che accettano i salary cap più bassi.

- I dipendenti pensano alla NASA come a un datore di lavoro superiore, perché consente alle persone di essere innovative e di contribuire a una nuova idea, o qualcosa che non è mai stata fatta prima.

Interventi effettuati

In questo caso, l'organizzazione non stava comprando l'idea dell'innovazione aperta. Questo era un progetto progettato per continuare a raggiungere i risultati di qualità della NASA. Richiedeva la collaborazione esterna della NASA, a causa dei cambiamenti nell'ambiente esterno, che erano tagli al budget.

Sono stati introdotti interventi come sessioni di formazione, opportunità di feedback, premi per la partecipazione all'innovazione aperta. È stata inoltre creata una checklist per rendere l'innovazione aperta utilizzabile dalla NASA.

Tutti questi interventi effettuati da agenti di cambiamento nel caso della NASA hanno infine lavorato per riconciliare i conflitti creati dalla diminuzione delle risorse, l'ansia di sopravvivenza, la diminuzione della motivazione e la resistenza al cambiamento.

Interventi appropriati, come il lavoro per allineare la visione dell'azienda con la realtà delle operazioni quotidiane, possono essere utilizzati per riconciliare e ottenere risultati positivi in ​​caso di conflitti.