Qualità totale: storia, teoria, fasi ed esempi
La Qualità totale (Total Quality Management) consiste negli sforzi di un'intera organizzazione per installare e creare un clima permanente in cui i dipendenti migliorano continuamente la loro capacità di fornire prodotti e servizi che i clienti trovano con un particolare valore.
È il processo continuo di riduzione o eliminazione degli errori nella produzione, la semplificazione della gestione della supply chain, il miglioramento dell'esperienza del cliente e la garanzia che i dipendenti siano aggiornati con la loro formazione.
L'obiettivo del processo è migliorare la qualità dei prodotti di un'organizzazione, compresi beni e servizi, attraverso il continuo miglioramento delle pratiche interne.
La qualità totale mira a mantenere tutte le parti coinvolte nel processo produttivo responsabili della qualità complessiva del prodotto o del servizio finale.
È stato sviluppato da William Deming, un consulente amministrativo il cui lavoro ha avuto un grande impatto sulla produzione giapponese. Sebbene la qualità totale abbia molto in comune con il processo di miglioramento Six Sigma, non è la stessa cosa.
Caratteristiche principali
La qualità totale si concentra sull'assicurare che gli standard interni e gli standard di processo riducano gli errori. D'altra parte, Six Sigma cerca di ridurre i difetti.
"Total" sottolinea che tutti gli altri dipartimenti oltre alla produzione, come contabilità e finanza, vendite e marketing, progettazione e ingegneria, sono tenuti a migliorare le loro operazioni.
Ai dirigenti è richiesto di gestire attivamente la qualità attraverso finanziamenti, formazione, personale e definizione degli obiettivi.
Sebbene non vi sia un approccio ampiamente accettato, gli sforzi di qualità totale dipendono in larga misura da strumenti e tecniche di controllo della qualità precedentemente sviluppati.
La qualità totale ha goduto di un'attenzione diffusa alla fine degli anni '80 e all'inizio degli anni '90, prima di essere eclissata da ISO 9000, produzione snella e Six Sigma.
storia
ispezione
Nel 1911, Frederick Taylor pubblicò The Principles of Scientific Management . Uno dei concetti di Taylor era che i compiti erano chiaramente definiti ed eseguiti in condizioni standard.
L'ispezione era una di queste attività ed era intesa a garantire che nessun prodotto difettoso lasciasse la fabbrica. Un'idea importante derivante dall'ispezione era quella di prevenire i difetti, portando al controllo della qualità.
Controllo di qualità
È stato introdotto per rilevare e risolvere problemi lungo una linea di produzione, al fine di evitare la fabbricazione di prodotti difettosi.
La teoria statistica ha svolto un ruolo importante in questo settore. Negli anni '20, W. Shewhart sviluppò l'applicazione di metodi statistici per la gestione della qualità.
Ha dimostrato che una variazione nel processo di produzione porta a una variazione nel prodotto. Pertanto, l'eliminazione delle variazioni nel processo ha un buon standard del prodotto finale.
Qualità in Giappone
Negli anni '40, i prodotti giapponesi erano considerati di scarsa qualità. I leader industriali giapponesi hanno riconosciuto questo problema e hanno cercato di produrre prodotti di alta qualità.
Hanno invitato alcuni guru della qualità come Deming, Juran e Feigenbaum per imparare come raggiungere questo obiettivo. Seguirono il loro consiglio e negli anni '50 il controllo della qualità si sviluppò rapidamente, diventando il tema principale della gestione giapponese.
I circoli di qualità iniziarono nei primi anni '60. Si tratta di gruppi di lavoratori che discutono dei miglioramenti sul posto di lavoro, facendo delle presentazioni alla direzione con le loro idee.
Uno dei risultati dei circoli di qualità è stata la motivazione dei dipendenti. I lavoratori si sentivano coinvolti e anche ascoltati.
Un altro risultato è stata l'idea di migliorare non solo la qualità dei prodotti, ma anche tutti gli aspetti organizzativi. Questo è stato l'inizio dell'idea di qualità totale.
Qualità totale
Il termine "qualità totale" è stato usato per la prima volta nel 1969 in un articolo di Feigenbaum alla prima conferenza internazionale sul controllo della qualità a Tokyo.
Ishikawa ha anche discusso del "controllo totale della qualità" in Giappone. Secondo la sua spiegazione, significava controllo di qualità in tutta l'azienda, coinvolgendo tutti, dal top management ai lavoratori.
Gestione della qualità totale
Negli anni '80 e '90 è iniziata la qualità totale, nota anche come Total Quality Management (TQM). Le aziende occidentali hanno iniziato a presentare le proprie iniziative di qualità.
Premi per la qualità e modelli di eccellenza
Nel 1988, il premio Malcolm Baldrige è stato sviluppato negli Stati Uniti. Rappresentato il primo modello di gestione della qualità chiaramente definito e riconosciuto a livello internazionale.
Nel 1992, un modello simile è stato sviluppato dalla Fondazione europea per la gestione della qualità. Questo modello di eccellenza è la cornice per il premio europeo di qualità.
Teoria e principi della qualità totale
Concentrati sul cliente
Quando viene utilizzata la gestione totale della qualità, è molto importante ricordare che solo i clienti determinano il livello di qualità.
Solo i clienti determinano, attraverso la valutazione o la misura della loro soddisfazione, se gli sforzi hanno contribuito al miglioramento continuo della qualità e dei servizi del prodotto.
Partecipazione dei lavoratori
I dipendenti sono clienti interni di un'organizzazione. La partecipazione dei dipendenti nello sviluppo dei prodotti o servizi di un'organizzazione determina quindi in larga misura la qualità della stessa.
Si dovrebbe creare una cultura in cui i dipendenti si sentano coinvolti nell'organizzazione e con i suoi prodotti e servizi.
Focalizzato sul processo
La gestione dei processi è una parte fondamentale della gestione della qualità totale. I processi sono il principio guida e le persone supportano questi processi sulla base degli obiettivi di base, legati alla missione, visione e strategia dell'azienda.
Sistema integrato
È importante disporre di un sistema organizzativo integrato che possa anche essere modellato.
Ad esempio, ISO 9000 o un sistema di qualità dell'azienda per comprendere e gestire la qualità dei prodotti di un'organizzazione.
Approccio strategico e sistematico
Un piano strategico dovrebbe comprendere l'integrazione e lo sviluppo della qualità, oltre allo sviluppo o ai servizi di un'organizzazione.
Processo decisionale basato su fatti
Il processo decisionale all'interno dell'organizzazione deve basarsi solo sui fatti e non sulle opinioni, come le emozioni e gli interessi personali. I dati dovrebbero supportare questo processo decisionale.
comunicazione
Una strategia di comunicazione deve essere formulata in modo tale che sia in linea con la missione, la visione e gli obiettivi dell'organizzazione.
Questa strategia include tutti i livelli all'interno dell'organizzazione, i canali di comunicazione, la capacità di misurare l'efficacia, l'opportunità, ecc.
Miglioramento continuo
Utilizzando gli strumenti di misurazione appropriati e il pensiero innovativo e creativo, verranno avviate e implementate proposte di miglioramento continuo in modo che l'organizzazione possa svilupparsi a un livello superiore di qualità.
Fasi di qualità
La pratica ha dimostrato che ci sono un certo numero di fasi fondamentali che contribuiscono al successo nella distribuzione della qualità totale all'interno di un'organizzazione. Queste fasi sono:
Visione chiarificatrice
Se un'azienda vuole essere conosciuta per la sua qualità, deve iniziare definendo la "qualità". La consegna di un prodotto o servizio è senza errori? È un maggiore ritorno sull'investimento per i clienti?
Definisci il successo
Le iniziative di qualità totale devono essere attuabili e misurabili. L'identificazione di fattori critici di successo, come la soddisfazione del cliente e la partecipazione al mercato, consente alle aziende di allineare le loro azioni ai loro obiettivi.
Coinvolgere tutti
In TQM, la soddisfazione del cliente non è limitata a un reparto. Né è la responsabilità esclusiva della direzione. Tutti i dipendenti contribuiscono alla causa.
Le aziende devono informare i dipendenti sulle loro funzioni e richiedere il loro contributo prima di pianificare qualsiasi approccio.
Pianificare l'approccio
Dopo che un'azienda ha deciso il miglioramento desiderato, ad esempio aumentando il punteggio di soddisfazione del cliente, prende provvedimenti come:
- Definire il problema: i clienti non sono felici.
- Raccolta di dati correlati: risposte al sondaggio ai clienti degli ultimi tre mesi.
- Trova la causa principale: i clienti aspettano troppo a lungo al telefono per ottenere assistenza.
Fai il lavoro
La qualità totale aiuta ad affrontare i problemi in modo sistematico e anche a sfruttare le opportunità seguendo questi passaggi:
- Sviluppa una soluzione: instrada automaticamente le chiamate al prossimo rappresentante del servizio clienti disponibile.
- Scegli una misura: tempo di attesa per i clienti.
- Implementare la modifica: avviare l'instradamento automatico delle chiamate.
Controlla i risultati
Le aziende possono valutare l'efficacia delle loro iniziative TQM confrontando i dati prima e dopo le modifiche.
Se il routing automatico delle chiamate ha esito positivo per il prossimo rappresentante del servizio disponibile, l'azienda dovrebbe vedere tempi di attesa più brevi per i clienti. Dovrebbero anche aumentare i punteggi di soddisfazione.
Agire sui risultati
Un'azienda può ottenere benefici a lungo termine documentando i risultati di iniziative TQM di successo e condividendole in tutta l'organizzazione.
Miglioramenti sistematizzati
Il processo utilizzato per aumentare i punteggi di soddisfazione dei clienti potrebbe quindi essere applicato ad altri problemi, sulla base delle lezioni apprese.
Esempi
-Ford Motor Company
Alla Ford Motor Company, il suo slogan è "Ford ha un'idea migliore." Negli anni '80, quando le pratiche di qualità totale erano ampie, lo slogan "La qualità è il lavoro numero 1" aveva più senso.
Quando la qualità totale è stata utilizzata per la prima volta a Ford, è stata avviata attraverso una joint venture.
Collaborando con ChemFil, una divisione di PPG Industries, Ford voleva produrre prodotti di migliore qualità, con un ambiente di lavoro stabile per la forza lavoro, una gestione efficace e redditività.
Negli anni '90, «La qualità è il lavoro numero 1» è diventato «Qualità, prodotti di qualità».
Con il fornitore di vernici ChemFil, è stato sviluppato il processo di verniciatura, garantendo così che un prodotto di qualità che soddisfi le esigenze dei clienti si tradurrebbe in un successo finanziario.
TQM ha significato che i processi sono stati seguiti rigorosamente a tutti i livelli di produzione, costantemente sviluppati e migliorati, principalmente attraverso sondaggi sulla soddisfazione dei clienti.
TQM a Ford
La qualità totale ha cambiato i rifiuti Ford e la mancanza di qualità su molti livelli. A partire dal 2008, il tasso di riparazione della garanzia per Ford è diminuito del 60%.
Il processo di analisi e ingegnerizzazione del progetto ha permesso di creare problemi, che in precedenza non sarebbero apparsi fino al lancio dei prodotti.
Il sistema di qualità dell'azienda è fondamentale per identificare e correggere i problemi all'interno delle strutture produttive.
È stato implementato in ogni impianto, inclusi gruppi multifunzionali di ingegneri, responsabili di stabilimento e specialisti di produzione, tutti esperti nella risoluzione dei problemi.
-Mercadona
Mercadona è un esempio eccezionale di gestione della qualità totale, perché l'azienda ha sviluppato il modello con una serie di caratteristiche praticamente uniche.
Il processo di trasformazione
Nel 1981, Juan Roig, figlio del fondatore della società, prese il controllo della società, trasformandola da una piccola catena a Valencia, in una grande azienda.
Questa espansione coincide con la crescita globale del settore dei supermercati in Spagna. Questa crescita ha quindi attirato altri concorrenti dall'Europa per entrare in Spagna.
Durante gli anni '90, il settore dei supermercati in Spagna era concentrato in catene gestite da multinazionali straniere. Di conseguenza, la concorrenza è aumentata e i margini si sono ridotti.
Per far fronte a questa situazione, Mercadona ha adeguato i prezzi pagati ai fornitori e ha anche intrapreso campagne pubblicitarie volte a promuovere i propri prodotti. Tuttavia, questo approccio non ha generato i risultati attesi.
Cercando di cambiare tutte le dinamiche del settore, nel 1993 Roig ha deciso di implementare il modello di gestione della qualità totale. La strategia aziendale di Mercadona è stata sintetizzata nello slogan: "Sempre prezzi bassi".
Attuazione della qualità totale
Mercadona ha ridotto le spese pubblicitarie, cancellato tutte le sue offerte e si è impegnato a vendere sempre a prezzi bassi.
Cominciò a cambiare il suo rapporto con i fornitori, passando dall'essere un negoziatore difficile a un'azienda leale ai suoi fornitori.
Il management ritiene che il modello TQM sia stato la chiave per avere tassi di crescita annuali del 25, 2% e gli impressionanti risultati finanziari dell'azienda.
clienti
Mercadona ha orientato l'intero modello di business verso la totale soddisfazione dei propri clienti. Pertanto, la funzione di leadership e di tutta l'organizzazione è di servire i clienti.
Segui una politica di prezzi bassi, eliminando sconti e promozioni. Inoltre mantiene un dialogo costante con il cliente.
qualità
Invece di offrire un gran numero di marchi, cerca di coprire tutte le esigenze dei consumatori.
L'azienda seleziona e raccomanda i prodotti in base alla loro qualità e al loro basso costo. Ciò garantisce l'autenticità dei suoi contenuti, il luogo di origine e la data di scadenza.
Forza lavoro
La forza lavoro di Mercadona è un altro pilastro del modello TQM. Consiste nel far sì che i lavoratori si adeguino a un ambiente di lavoro in cui la qualità è la priorità più alta.
Prima di iniziare il lavoro, ricevono nove settimane di formazione sul modello TQM e sulla cultura Mercadona.
